لطفاً خودتان را معرفی کنید.من دکتر جاوید صمدی هستم، فوق‌تخصص جراحی کلیه و رئیس بیمارستان چمران.
لطفاً از شرایط بیمارستان، روحیه همکاران و مدیریت خودتان در روزهای آغازین بحران بفرمایید.در روز اول حملات ناجوانمردانه دشمن، ساعت ۴:۱۵ صبح به بنده اطلاع دادند که شهرکی در کنار بیمارستان هدف قرار گرفته است. بلافاصله در مسیر، سامانه کد بحران را فعال کردم و تأکید کردم پزشکان متخصص در حوزه تروما، که عمدتاً شامل شش گروه اصلی (جراح مغز و اعصاب، ارتوپدی، جراحی عمومی، طب اورژانس، رادیولوژی و جراح عروق) هستند، در آماده‌باش قرار گیرند. مثلاً در ارتوپدی، سه نفر را فراخوان دادیم و در اورولوژی نیز یک نفر را.
بر اساس چارت HSE که از قبل طراحی شده بود، بلافاصله مسئولیت‌ها مشخص شد. من که رئیس تیم بحران بودم، در محوطه اورژانس و اتاق فرماندهی مستقر شدم و معاون درمان بیمارستان نیز وظایف خود را در همان لحظه بر عهده گرفت. به اورژانس تهران اطلاع دادیم که علی‌رغم بحران، پذیرش بیمارستان ما به‌صورت عادی ادامه دارد. همچنین به سازمان انتقال خون اطلاع دادیم که ممکن است نیاز به خون داشته باشیم.
تمام عمل‌های غیر اورژانسی همان روز لغو شد و فقط عمل‌های اورژانسی انجام گرفت. پرسنل شیفت شب در بیمارستان ماندند، فراخوان پرسنل صادر و همه مرخصی‌ها لغو شد.
فضای تریاژ را به‌سرعت اصلاح کردیم چون امکان ثبت پرونده‌های ۱۵ صفحه‌ای نبود. نیاز شدید به سونوگرافی شکم داشتیم و دستگاه سونوگرافی را مستقیماً به اورژانس منتقل کردیم. با هجوم وحشتناک همراهان بیماران مواجه شدیم و برای آن‌ها در محوطه اورژانس مکان مشخصی تعیین کردیم؛ واقعاً در بحران‌های قبلی چنین چیزی ندیده بودیم.
ثبت اطلاعات مراجعان با دقت انجام شد، گرچه برخی از شهدا مجهول‌الهویه بودند. برخی بیماران همراه نداشتند و فقط آمبولانس آن‌ها را آورده بود. برای بیماران قابل ترخیص، در کنار اورژانس بخشی ایجاد کردیم تا شش ساعت بمانند و ارزیابی تأثیر موج انفجار بر آن‌ها صورت گیرد. بسیاری از آن‌ها گیج و منگ بودند. بیماران بدون مشکل، بدون تشریفات مرخص شدند.
برای شرایط بحرانی، نفرات دوم تیم بحران نیز تعیین شدند؛ یعنی اگر دکتر صمدی آسیب ببیند، چه کسی مسئول است. با هجوم بیماران، ناچار شدیم در بخش‌های مختلف تغییراتی اعمال کنیم.
معاون درمان مأمور شد بیماران شیمی‌درمانی را به مراکز دیگر معرفی کند. بیماران دیالیزی نیز به بیمارستان‌های دیگر ارجاع شدند یا به شهرستان‌ها فرستاده شدند. این هماهنگی با معاون درمان دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی انجام شد.
صبح همان روز، مصاحبه زنده‌ای داشتم. فردی شایعه کرده بود که بیمارستان تعطیل شده، اما من اعلام کردم بیمارستان فعال است و اورژانس تردد دارد. ۳۶ دقیقه پس از اعلام بحران، حدود ۴۰ متخصص در اورژانس حضور داشتند. این تعداد باعث ترافیک در اورژانس شده بود؛ بنابراین آن‌ها را در پاویون پزشکان مستقر کردیم.
مشکلات عجیبی داشتیم. فیلم‌ها و مستنداتی موجود است که نشان می‌دهد در مقطعی کل بخش‌ها را تخلیه کردیم و بیماران را ساعت ۱ شب به خیابان روبه‌روی بیمارستان منتقل کردیم و تا صبح در آن‌جا ماندیم. آن شب ۱۴۰ بیمار را به خیابان بردیم. پرستاران، نوزادان بخش NICU را بغل گرفته بودند. من یک بیمار سوختگی را ساعت ۲ شب روی آسفالت، زیر پتو، خواباندم. چون آدمی هستم که در بحران انرژی زیادی دارم، آن شرایط برایم قابل‌تحمل بود.
شاید خنده‌تان بگیرد، ولی مستنداتش موجود است؛ طبقه همکف آزمایشگاه را به فضایی برای فوتبال‌دستی، پینگ‌پنگ، دارت و تردمیل تبدیل کردیم تا پرسنلی که ۱۲ روز مداوم در بیمارستان بودند، کمی حس خوب و روحیه پیدا کنند.
این روایت زوایای مختلفی دارد. مثلاً بخش سوختگی ما با تمام ظرفیت فعال بود و هنوز هم بیماران سوختگی داریم. البته نقاط ضعف نیز در این مدت نمایان شد؛ مثلاً در درمان مصدومین پرتویی ضعف داشتیم. آموزش درمان این بیماران را در همان وضعیت قرمز برای حدود ۴۰ نفر از پرسنل اورژانس، طب هسته‌ای و دیگر همکاران برگزار کردیم. بخش شیمی‌درمانی را با همکاری یک مؤسسه پرتوی به اورژانس پرتو صحرایی تبدیل کردیم. پوشش دیوار و چیدمان تغییر یافت، ولی قرص یدید پتاسیم نداشتیم که باید ظرف ۴۰۰ تا ۱۵۰۰ متر پس از مواجهه با پرتو مصرف شود. تهیه این قرص به‌سختی انجام شد. گرچه مصدوم پرتویی نداشتیم، اما طی شش روز آمادگی کامل برای آن ایجاد شد؛ آمادگی‌ای که سایر بیمارستان‌ها ندارند.
بخش ICU سوختگی ما فعال شد. روبه‌روی آن، بخش POST BICU ایجاد شد تا بیماران سوختگی با شدت کمتر در آن‌جا پانسمان شوند، دارو بگیرند و ترخیص شوند. این بحران، بار دیگر ضعف کشور در مدیریت بیماران سوختگی را آشکار کرد. وزارت بهداشت باید برای همیشه این موضوع را حل کند؛ در تهران نمی‌توانیم تعداد زیاد بیماران سوختگی را مدیریت کنیم.
جمعه صبح که وارد بیمارستان شدم، شنبه هفته بعد، ساعت ۱۱ صبح برای اولین‌بار از بیمارستان خارج شدم؛ دقیقاً ۹ روز بعد. خانواده‌ام در آن مدت تهران نبودند. سه روز پس از بازگشتم متوجه شدم خانه‌ام آسیب زیادی دیده است؛ شیشه‌ها، سقف و اثاثیه. من آخرین نفری بودم که این را فهمیدم.
این‌ها را با آرامش تعریف می‌کنم چون واقعاً زندگی‌شان کرده‌ام. تعداد مجروحین و مصدومان شاید بیش از ۳۰۰ نفر بود. به‌مرور هم موارد جدید اضافه می‌شدند. مثلاً در روزهای بعد از اصابت خمپاره‌ها، مجروحانی به بیمارستان منتقل می‌شدند.
برخی خدمات را در بیمارستان‌های دیگر ادامه دادیم؛ مثلاً بیماران سوختگی را به یکی دو بیمارستان دیگر می‌بردیم و تیم ما به آن مراکز اعزام می‌شد. در همان وضعیت قرمز، عمل‌های جراحی انجام می‌دادیم؛ دقیقاً وقتی آژیر قرمز می‌زد، ما مشغول جراحی یکی از مصدومان بودیم.
اگر نکته دیگری هست که مایلید منعکس شود، بفرمایید.به نظرم یکی از ضعف‌های ما بحث مدیریت نیروهای داوطلب بود. البته ما خودمان شروع به ثبت اطلاعات داوطلبان کردیم تا در مواقع ضروری، امکان فراخوان آن‌ها فراهم باشد.
آیا کسی هم خدمت را ترک کرد؟بله، اما علت اصلی ترک شیفت نبود. اغلب مربوط به آسیب‌دیدگی خانه یا خانواده‌شان بود. مثلاً پرسنلی داشتیم که بچه‌هایشان را به شهرستان فرستادند، اما خودشان هفت روز تمام در بیمارستان ماندند. مثلاً مسئول بخش سوختگی، سه روز به‌خاطر بردن خانواده‌اش نبود اما روز یازدهم بازگشت. این به معنی رها کردن کار نبود. من واقعاً فکر نمی‌کردم که بعد از کرونا، پرسنل این‌طور جان‌فشانانه در صحنه حاضر شوند.
جمعه صبح که وارد بیمارستان شدم، شنبه هفته بعد، ساعت ۱۱ صبح برای اولین‌بار از بیمارستان خارج شدم؛ دقیقاً ۹ روز بعد. خانواده‌ام در آن مدت تهران نبودند. سه روز پس از بازگشتم متوجه شدم خانه‌ام آسیب زیادی دیده است؛ شیشه‌ها، سقف و اثاثیه. من آخرین نفری بودم که این را فهمیدم.
این‌ها را با آرامش تعریف می‌کنم چون واقعاً زندگی‌شان کرده‌ام. تعداد مجروحین و مصدومان شاید بیش از ۳۰۰ نفر بود. به‌مرور هم موارد جدید اضافه می‌شدند. مثلاً در روزهای بعد از اصابت خمپاره‌ها، مجروحانی به بیمارستان منتقل می‌شدند.
برخی خدمات را در بیمارستان‌های دیگر ادامه دادیم؛ مثلاً بیماران سوختگی را به یکی دو بیمارستان دیگر می‌بردیم و تیم ما به آن مراکز اعزام می‌شد. در همان وضعیت قرمز، عمل‌های جراحی انجام می‌دادیم؛ دقیقاً وقتی آژیر قرمز می‌زد، ما مشغول جراحی یکی از مصدومان بودیم.
اگر نکته دیگری هست که مایلید منعکس شود، بفرمایید.به نظرم یکی از ضعف‌های ما بحث مدیریت نیروهای داوطلب بود. البته ما خودمان شروع به ثبت اطلاعات داوطلبان کردیم تا در مواقع ضروری، امکان فراخوان آن‌ها فراهم باشد.
آیا کسی هم خدمت را ترک کرد؟بله، اما علت اصلی ترک شیفت نبود. اغلب مربوط به آسیب‌دیدگی خانه یا خانواده‌شان بود. مثلاً پرسنلی داشتیم که بچه‌هایشان را به شهرستان فرستادند، اما خودشان هفت روز تمام در بیمارستان ماندند. مثلاً مسئول بخش سوختگی، سه روز به‌خاطر بردن خانواده‌اش نبود اما روز یازدهم بازگشت. این به معنی رها کردن کار نبود. من واقعاً فکر نمی‌کردم که بعد از کرونا، پرسنل این‌طور جان‌فشانانه در صحنه حاضر شوند.
نظرات کاربران